设定并管理你的成功目标
肯尼迪总统想向美国人民提出一个宏大、鼓舞人心的目标，以激发他们的想象力，并在政治上受到欢迎。他还想向世界展示美国比冷战时期的竞争对手苏联更优秀。
肯尼迪发现他的目标距离地球还有 239,000 英里。1961 年，他向国会宣布，美国“应该致力于在本十年内实现让人类登上月球并安全返回地球的目标”。
肯尼迪的目标很明确。这并不简单，但很容易理解。他为实现这一目标设定了一个具体的时间表：1970 年之前。
目标重要吗？
设定正确的目标并跟踪进度是任何项目幕后的重要工作，无论它是否与你的营销有关。你可能已经听过这句话一百遍了，但正如 Zig Ziglar 所说，“如果你不设定任何目标，你每次都会成功。”
作为人类，我们倾向于注意自己在周围环境中寻找的东西。这种倾向在制定目标时对我们有利。拥有清晰、深思熟虑的目标可以帮助我们发现原本会错过的机会。
在诗篇第 90 篇中，摩西祈祷道：“求祢指教我们怎样数算自奥地利电话号码数据己的日子，好叫我们得着智慧的心。”设定目标可以防止我们漫无目的地浪费时间。正如你所知，时钟只朝一个方向运转，滴答作响，永不停歇。时间是一种不可再生的资源，设定目标可以帮助我们管理好时间。当我们有明确的目标时，我们就有明确的方向来决定如何利用我们的时间。
目标还能帮助我们明智地花费金钱和其他资源。没有目标是一种错误，但有错误的目标也是一种错误。追求遥不可及、不健康、自私或误导性的目标就是浪费宝贵的时间和资源。
区分紧急事项与重要事项。
在每天忙碌的工作中，紧急的问题或迫在眉睫的最后期限常常迫使我们去做“短期”工作，而不是努力实现长期目标。请注意艾森豪威尔总统在以下引言中对“紧迫的现在”和“重要的未来”的区分：
“特别是每当我们的事务似乎陷入危机时，我们几乎被迫首先关注紧迫的当前问题，而不是重要的未来。”
我们面临的困境是，从长远来看，我们的紧急任务很少真正重要，而我们最重要的工作很少让人感到紧急。在《高效人士的七个习惯》一书中，史蒂芬·柯维为我们提供了有时被称为艾森豪威尔矩阵的东西。
艾森豪威尔矩阵直观地显示了以下几点：
- 第一象限——紧急且重要：有些任务既重要又紧急——那就去做吧。
- 第二象限——不紧急但重要：有些任务很重要但并不紧急——请为它们安排时间。
- 第三象限——紧急但不重要：有些任务紧急但不重要——可以将其委托给其他人。
- 第四象限——不紧急或不重要：有些任务既不紧急也不重要——删除这些任务。
象限 2 的工作通常是需要目标的地方。因为我们不会自然而然地被这些任务所吸引，所以我们需要目标来帮助我们记住优先考虑这些工作。改善你的营销通常属于象限 2 的工作。
写下你的目标。
你们中的一些人可能很自然地写下自己的目标。对其他人来说，这可能并不熟悉。写下目标可以从几个方面帮助我们。它可以帮助我们明确目标。正如作家艾恩·兰德所说，“文字是聚焦思想的镜头。”
写下你的目标也有助于我们向他人传达目标并帮助我们记住目标。写下我们的目标使它们更加具体和有形，因为它们存在于你的头脑之外。你可以看到它们，因为你已经将它们外化了。
写下目标并不是灵丹妙药或魔术。它不会减轻实现目标的任何努力。但是，我开始相信它很重要。生产力专家迈克尔·海亚特指出，一项有 267 名参与者的研究发现，如果你把目标写下来，你实现目标的可能性会高出 42%。
亲自尝试一下吧！不会有任何损失，而且结果可能会让您大吃一惊！
遵循 SMART 目标指南。
SMART 字母构成了制定良好目标的实用框架。此方法适用于营销目标或您生活中可能拥有的任何目标。
具体。史蒂夫·帕夫利纳写道：“设定一个模糊的目标就像走进一家餐馆说‘我饿了。我想吃点东西。’你会一直饿着，直到你点了点东西。”肯尼迪总统的登月目标很具体：让一个人登上月球并安全返回（最后一部分很重要！）。在你的目标中加入数字，使目标具体化：我们将在今年 12 月 31 日前获得 12 个新帐户。
可衡量。您的目标应该是可以衡量的。这有助于您管理和跟踪进度。具体化（上一点）有助于使目标可衡量。您可以衡量（计算）全年新增帐户的数量。如果一个月没有新增帐户，您就知道下个月需要新增两个帐户。
可实现。目标应该能激励你或你的团队，但也不能太过遥不可及，否则会让人觉得不切实际。如果你习惯于每年只增加 4 个新账户，那么增加 12 个账户可能就不现实了。你的妻子或团队中务实的人可以帮你评估你的目标是否可实现或只是妄想。
记住要考虑下游影响。设定极端销售增长的目标可能本身就能实现，但即使你实现了这个目标，你的其他业务（制造、客户服务等）是否能够处理或维持额外的销售？
相关。您的目标必须与您希望业务发展的方向相关，并且与您当前所处如何制定年度营销预算
阶段相关。对于有能力且准备增长的企业，增加 12 个账户的目标可能具有相关性。对于尚未准备好进行这种增长的企业，可能需要先实现其他目标。
此外，考虑一下对你的企业来说什么是最重要的。什么目标能对你目前的情况产生最大的影响？史蒂芬·柯维举了把石头、鹅卵石和沙子放进罐子的例子。如果你先把小东西放进罐子，就没有空间放大石头了。但是先放石头，其他东西也能放进去。确保你的目标针对的是最重要的优先事项。
有时限。正如我们在 12 月 31 日之前添加 12 个新帐户的示例所示，将您的目标与具体日期联系起来。1961 年，肯尼迪给了 NASA 九年时间来完成登月任务，他们在 1969 年，也就是十年结束之前实现了这一目标。
定期回顾你的目标和进展，牢记在心，确保你正在按计划完成。定期回顾是实现目标的加速器。
如果你有一个团队，你的团队成员将对团队领导或彼此负责，以实现目标。如果你独自努力实现目标，那么找一个能帮助你承担责任并激励你的人。
跟踪您的关键绩效指标 (KPI)。
彼得·德鲁克曾说：“你无法管理你没有衡量的东西。”关键绩效指标欧洲电子邮件是你选择定期监控的统计数据，因为它们提供了有关业务进展情况的重要信息。这类似于你监控正在操作的设备上仪表的方式。
KPI 可以按日、周或月的频率进行衡量。例如，您可以衡量每天完成的订单数量、每周的网站流量水平或每月的新客户数量。您的 KPI 之一应始终衡量销售额，无论是订单总额还是发票总额。以下是来自实际公司的 KPI：
吸尘器零售店
电话到店流量转化率
店铺流量到购买转化率
总收据
定制设备制造和安装公司
主动联系电话数量
营销活动带来的潜在客户数量
合约销售总额
产品制造公司
经销商满意度评级
订单数量
订单总数
发送给经销商的电子邮件数量
为什么发送的电子邮件数量会成为关键绩效指标？这些状态更新电子邮件可让经销商了解原材料的可用性以及订单的当前生产计划。由于许多行业的供应链问题和价格不断上涨，与老客户进行良好的沟通将有助于他们坚持与您合作，而不是为了稍低的价格或更短的交货时间而放弃合作。沟通可以增强信心，这是我们在动荡的商业环境中都渴望的。
您可能希望设置与每个目标相关的 KPI。例如，几年前我有一个从事鞋业的朋友。他开着一辆皮卡和拖车将鞋子送到大型制造厂。工厂的安全计划中有一个获准的鞋类清单。销售更多鞋子的关键是找到其他工厂的工厂安全经理，他们同意让他定期带着他的鞋拖车。一个 SMART 目标可能是：在未来 12 个月内收购 4 家新工厂。由此产生的 KPI：给工厂安全经理打的电话次数。
记住领先指标和滞后指标之间的区别。举一个商业领域以外的例子，你消耗的卡路里数量是领先指标，而你增加或减少的体重是滞后指标。
领先指标是您跟踪的、可引导您实现目标的指标。它们在实现目标之前发生，并直接影响您的结果。领先指标通常是您可以在中途影响的指标。例如，领先指标可能是您的销售代表拨打的销售电话或访问次数，或者您每周收集的电子邮件地址或潜在客户的数量。
滞后指标衡量最终目标（例如收入或利润），而领先 KPI 衡量您为实现该收入或利润目标而采取的活动。领先 KPI 是滞后 KPI 是否按计划进行的高级信号。销售金额是一个滞后指标。电话销售或销售演示的数量是一个领先指标。
每个 KPI 都有其目标数字，即一个小目标。例如：如果我们的 SMART 目标是在年底前获得 12 个新帐户，那么我们估计每周需要打多少次电话才能实现这一目标？或者我们需要进行多少次销售演示？您可以跟踪这两个数字。
您可能需要花费一些时间来找到最适合跟踪的数字。从小处着手，不断试验，不断改进，直到您知道自己可以掌控一切。以下是与 KPI 相关的一些提示：
- 保持简单：3-7 个与营销相关的 KPI 就足够了。
- 如果可能的话，请某人（例如你的簿记员）汇编 KPI 并向你报告。
- 保留至少 90 天的运行历史记录，以便您了解趋势。
- 每年审查一次 KPI。它们是否仍然有意义？是否需要新的 KPI？
利用您收集的信息来调整您每天、每周的优先事项，以保持您的业务健康。如果您看到某个数字或趋势似乎朝着错误的方向发展，但没有采取任何措施来纠正问题，那么您就是在浪费时间。
